Название компании в кейсе изменено. Все события, задачи, цифры и результаты реальны.

Назовем компанию «Вектор Трейд».

Это оптовая компания, которая занимается импортом и дистрибуцией товара в России. У бизнеса уже была 1С, с ней работал бухгалтер, часть процессов была автоматизирована, компания сотрудничала с интегратором.

То есть это не история про бизнес, где учет велся на коленке и все нужно было создавать с нуля.

Система была. Данные были. Но собственники все равно не получали из них нормальную финансовую картину.

Нельзя было уверенно ответить, сколько компания зарабатывает, какая реальная себестоимость товара, сколько денег должны контрагенты, какие обязательства есть у бизнеса и что вообще происходит с финансами.

К проекту со стороны Финведа подключилась финансовый директор Александра Братухина.

Довольно быстро стало понятно: просто собрать несколько отчетов здесь не получится. Сначала нужно разобраться, почему цифрам в принципе нельзя доверять. По сути, задача была шире обычной настройки 1С: нужно было выстроить и автоматизировать управленческий учет в 1С так, чтобы система давала собственникам корректные цифры для решений.

Главная проблема оказалась в себестоимости

Для торговой компании себестоимость кажется простой вещью.

Купили товар за одну сумму, продали за другую, разница и есть заработок.

Но при импорте все сложнее.

Кроме стоимости самого товара компания платит таможенные пошлины, акцизы, сборы, хранение, страхование и другие дополнительные расходы. И разные расходы нужно по-разному распределять между товарами. Что-то зависит от стоимости товара. Что-то от его веса. Акциз, например, зависит от количества граммов продукции.

Из-за этого стандартный процесс, которым пользовалась компания в 1С, не позволял получить нормальную себестоимость каждой единицы товара.

А если неправильная себестоимость, дальше начинает рассыпаться практически все. Можно неправильно считать маржу, ошибаться при установке цен, давать слишком большую скидку дистрибутору и даже не понимать, что часть товаров продается почти без прибыли.

За доработку 1С попросили 150 тысяч рублей. Мы пошли другим путем

Компания обсуждала проблему с интегратором. Решение было стандартным: доработать 1С под нужную механику. Стоимость доработки оценили примерно в 150 тысяч рублей.

Александра посмотрела на задачу иначе.

Оказалось, что для получения правильного результата не обязательно переписывать программу. Можно изменить сам принцип оформления и разнесения первичных документов внутри уже существующей системы.

Так и сделали.

Перестроили процесс таким образом, чтобы дополнительные расходы можно было распределять между товарами по нужным параметрам: весу, объему, стоимости. То есть вместо того, чтобы сначала менять программу под текущий процесс, мы сначала разобрались, как должен работать сам учет. И только потом настроили систему под эту логику.

В результате проблему с себестоимостью решили без отдельной доработки за 150 тысяч рублей.

Это важный принцип нашей работы: мы не приходим в компанию с задачей «настроить 1С». Сначала нужно понять экономику бизнеса, а уже потом решать, как правильно отразить ее в системе.

При этом не стали строить отдельный «управленческий мир»

Есть еще одна распространенная проблема.

У бухгалтера своя база и свои цифры. У финансового директора отдельные таблицы. У собственника третий отчет. В результате одна и та же операция может заноситься несколько раз, цифры начинают расходиться, а сотрудники спорят, какой отчет правильный.

Здесь Александра пошла другим путем.

Основная первичная информация формируется в рабочей базе и дальше передается в бухгалтерию через обмен. Александра отдельно согласовала с бухгалтером правила работы: какие документы использовать, как их оформлять, что должно попадать в бухгалтерскую базу, а что должно оставаться только в управленческом контуре.

За счет этого не приходится вести две параллельные системы и делать одну и ту же работу дважды.

Когда цифры стали правильными, начали собирать управленческую отчетность в 1С

После того как разобрались с первичкой и себестоимостью, можно было переходить к следующему уровню.

Александра собрала нормальную управленческую отчетность:

• движение денежных средств;
• доходы и расходы;
• расчеты с сотрудниками и контрагентами;
• задолженности;
• управленческий баланс.

Последнему уделили отдельное внимание. Для нас важно не просто показать собственнику несколько красивых отчетов. Отчеты должны быть связаны между собой.

Если компания заработала прибыль, мы должны понимать, где эта прибыль находится: в деньгах, товарных остатках, дебиторской задолженности или других активах. Если денег стало меньше, должно быть понятно, куда они ушли. Если появилась задолженность, она должна отражаться в общей финансовой картине.

В итоге Александра дошла до управленческого баланса, который сходится с остальной системой учета. И это уже совсем другой уровень прозрачности бизнеса.

В процессе нашли переплату по налогам на 2,5 млн рублей

Один из самых показательных моментов произошел уже после того, как были собраны ДДС и отчет о доходах и расходах.

Александра начала сопоставлять данные между собой и запрашивать акты сверки. Так обнаружили переплату по налогам примерно на 2,5 млн рублей. Раньше эту ситуацию было сложно увидеть, так как в одном месте были начисления, в другом движение денег, но единой картины не существовало.

Когда данные оказались собраны в одной системе, расхождение стало заметно. И для нас это хороший пример того, зачем вообще нужен управленческий учет. Хороший учет должен либо помогать компании зарабатывать больше, либо не давать терять деньги, либо показывать собственнику риски до того, как они превращаются в проблему.

В отчетах начали появляться вещи, которые раньше проходили мимо

Постепенно система начала подсвечивать и другие вопросы.

Стало видно, сколько зарплаты начислено и сколько фактически выплачено. Можно посмотреть расходы по конкретным сотрудникам, контрагентам и договорам. Стали видны штрафы, задолженности, отдельные ошибки и спорные операции.

Например, в процессе работы обнаружили задолженность по одному из обязательных платежей примерно на 572 тысячи рублей. Самое важное, что теперь для проверки не нужно вручную перебирать десятки документов.

Из отчета можно провалиться в конкретную операцию и понять, откуда взялась цифра.

Восстановили историю, чтобы видеть не только сегодняшний день

Текущий месяц сам по себе мало что говорит о бизнесе. Допустим, расходы на программное обеспечение внезапно выросли в три раза. Это проблема или просто разовый платеж за годовую подписку?

Зарплатный фонд увеличился. Это рост команды или ошибка?

Чтобы отвечать на такие вопросы, нужна динамика. Поэтому Александра восстановила учет начиная с октября.

Теперь можно смотреть, как меняются расходы из месяца в месяц, находить необычные скачки и сразу задавать вопросы ответственным сотрудникам. При этом учет стал оперативным, это тоже принципиально важно.

Финансовый отчет, который появляется через два-три месяца после окончания периода, уже почти бесполезен для управления. Задача состоит в том, чтобы собственник видел проблему тогда, когда на нее еще можно повлиять.

Следующий уровень: товарные остатки и дебиторка

Когда базовый учет заработал, появились вопросы, до которых раньше просто не доходили руки. Например, товарные остатки.

У компании есть продукция с ограниченным сроком реализации. Если просто смотреть на остаток денег на счете, эту проблему можно вообще не заметить. Но в управленческой системе видно, сколько денег сейчас лежит в товаре и насколько критично успеть его реализовать.

Отдельный вопрос возник с дебиторской задолженностью. Компания начала активнее продавать с отсрочкой платежа. Это значит, что выручка уже есть, прибыль на бумаге может быть, но денег на счете еще нет. И если одновременно нужно платить налоги, поставщикам и сотрудникам, бизнес может попасть в кассовый разрыв даже при хорошей прибыли.

Поэтому Александра начала отдельно контролировать дебиторку, планируемые поступления и будущие налоговые платежи. В том числе появилась возможность заранее оценивать НДС, который компании предстоит заплатить, и понимать, хватит ли на это денег.

А потом учет наконец перестал быть конечной целью

На этом этапе произошло самое интересное.

Когда Александра только зашла в проект, почти все время уходило на то, чтобы добиться правильных цифр.

Разобраться с документами. Настроить себестоимость. Согласовать работу с бухгалтером. Собрать отчеты. Восстановить историю.

Но управленческий учет нужен не ради управленческого учета. В какой-то момент фундамент наконец заработал, и Александра смогла заниматься уже не восстановлением прошлого, а будущим компании.

На одной из встреч она сформулировала это очень просто: «Я наконец занимаюсь работой финансового директора».

Начали строить финансовую модель.

Теперь можно считать экономику каждого товара

В модель заложили основные параметры:

• цену продажи;
• себестоимость;
• дополнительные расходы;
• банковские комиссии;
• комиссии партнеров;
• скидки дистрибуторам;
• объем продаж;
• маржинальность каждого SKU.

Это позволило перейти от общего вопроса «мы вообще зарабатываем?» к более полезным вопросам.

Какой товар приносит больше денег?

Какую максимальную скидку можно дать дистрибутору?

Что произойдет с прибылью, если увеличится комиссия?

При какой цене товар перестает быть выгодным?

Как изменится экономика при другом объеме продаж?

Причем у руководителей компании оказались разные взгляды на то, как вообще нужно подходить к ценообразованию. Один хотел считать от желаемой наценки. Другой предлагал идти от рынка: сначала определить максимальную цену, по которой товар можно продать относительно конкурентов, а уже потом смотреть, какая экономика получается внутри.

Вместо того чтобы спорить, какой подход правильный, Александра делает два сценария и позволяет сравнить их на цифрах.

Это работа полноценного финансового директора: не говорить собственнику «мне кажется, лучше сделать так», а показывать, что произойдет с бизнесом при каждом из вариантов.

Что получили в итоге

На старте у компании уже была 1С, бухгалтерия и большое количество данных.

Но данные сами по себе еще не дают контроля над бизнесом.

За время работы Александры:

• перестроили учет себестоимости импортируемого товара;
• обошлись без отдельной доработки 1С примерно за 150 тысяч рублей;
• согласовали единый процесс работы управленческого учета и бухгалтерии;
• собрали ДДС и отчет о доходах и расходах;
• восстановили историю учета;
• сформировали управленческий баланс;
• нашли переплату по налогам примерно на 2,5 млн рублей;
• сделали прозрачными расчеты с сотрудниками и контрагентами;
• начали контролировать дебиторку, товарные остатки и будущие налоговые платежи;
• перешли к финансовому моделированию и сценарному анализу.

По сути, проект превратился из локальной доработки 1С в полноценную автоматизацию управленческого учета: от первичных документов и расчета себестоимости до управленческой отчетности, контроля задолженностей, планирования платежей и финансовой модели.

Но главный результат даже не в количестве отчетов.

До проекта большая часть работы была посвящена вопросу:

«Что вообще происходит с нашими деньгами?»

После настройки системы можно задавать уже другие вопросы:

«Почему это произошло?» «На что нам нужно обратить внимание?» «Что будет, если мы изменим цену, скидку или условия работы с дистрибуторами?»

Именно в этот момент управленческий учет перестает быть просто учетом.

Он становится инструментом управления компанией.

Нужно внедрить 1С или настроить управленческий учет в действующей базе?

В Финведе мы берем на себя проекты по внедрению, настройке и автоматизации 1С под задачи бизнеса: управленческий учет, ДДС, ОПиУ, управленческий баланс, бюджетирование, расчет себестоимости, планирование платежей и интеграции с другими системами.

Работаем с разными конфигурациями 1С, в том числе 1С:УНФ, 1С:Управление торговлей, 1С:Комплексная автоматизация, 1С:ERP и 1С:Бухгалтерия.

Оставьте заявку на бесплатную диагностику текущей системы. Разберем вашу базу и процессы, покажем, что можно решить настройкой, где действительно нужна доработка 1С, и дадим понятный план внедрения с оценкой стоимости.